【精選】橋水基金創始人：公司的理想狀態是極度求真和極度透明

瑞·達利歐是世界頂級投資家、企業家之一，創辦了世界頭號對沖基金——橋水基金。他相信，自己的成功並非因為個人的特質，而是從失敗中學會了做人、做事的原則。

良好的原則是應對現實的有效方法，本文列舉了他闡述的工作原則，希望大多數人和公司都可以運用他的這些原則更好地實現自己的目標。

當公司只有5個人時，肯定和發展到50人時相比大為不同，等發展到500人、1000人時，更是完全不一樣了。隨著公司的成長，差不多每件事物都變得面目全非，但唯獨不變的是我們的核心價值觀和原則。

我認為一切事情的發生都是由於反復出現、不斷演進的因果關係。隨著你對這些關係的理解不斷加深，你就能看到隱藏在撲面而來的複雜事物中的實質，你將明白你面對的事物屬於哪種類型，並自然而然地運用正確的原則幫助自己渡過難關。

1如何實現有效決策？

我犯下的代價慘痛的錯誤使我改變了看問題的角度，從“我知道我是對的”變成了“我怎麼知道我是對的”。這些錯誤讓我養成了謙遜的習慣，我需要用謙遜平衡我的勇敢。

我知道我可能會錯得離譜，又好奇為什麼其他聰明的人對事情的認識與我不同，這促使我既從自己的視角看問題，也從別人的視角看問題。

我懂得了如何對不同人的觀點進行加權，從而選擇最好的觀點，也就是說，我用可信度加權的方式做決定。

於是後來，我喜歡讓我的隊友去獨立思考，撞擊不同的視角，從而得出比我們中任何一個人能想到的更高明的結論。

我需要營造一種氛圍，讓每個人都有權利和責任提出自己的看法，並公開捍衛自己所認為的最佳方案，唯此才能找出最好的方案來付諸實施。

我需要的是一種真正意義上的創意擇優，而非理論上的擇取最好創意。因為這種方法能夠把那些聰明、獨立的思考者召集在一起，讓他們砥礪不同觀點，從而得出最佳可能的集體建議，並通過基於可信度的分析排序解決彼此之間的分歧，因此它勝過所有其他的決策體系。

我們的創意擇優經歷了幾十年的演變。我意識到，如果缺少這個體系，我們將會失去最佳的觀點和最好的思想家，而我面對的要麼是些只會逢迎的馬屁精，要麼是些懷揣異議和不滿的搗亂分子。

為了充分發揮這個體系的作用，我曾經並且依然相信，我們彼此需要極度求真和極度透明。

關於極度求真，我指的不是篩選某個人的想法或問題，尤其是那些關鍵問題，而是說如果我們不能開誠佈公地討論問題、尋找解決路徑，我們就找不到同甘共苦的夥伴。

關於極度透明，我的意思是讓幾乎每個人都能得以瞭解幾乎所有的事物。如果人們得到的資訊不全面，就容易受他人影響，也無法做出自我判斷。

我知道，如果工作中做不到全面的實事求是和公開透明，就會導致公司裏面的人被分割為兩個層級，即資訊靈通的掌權者和其他不明真相的人，因此我讓實事求是和公開透明都達到極限。

為了讓你瞭解什麼是極度求真和極度透明，我來分享一下幾年前我們曾面對的一個艱難處境。

當時我們的管理委員會開始考慮重組公司的後臺部門。後臺部門主要是為我們的市場交易業務（包括交易確認、結算、記錄、記賬）提供所需的支持保障服務。

多年前我們就設立了這個兢兢業業、緊密團結的員工團隊，它是我們整個大家庭的成員。但在當時，我們認為需要提升新的服務能力，這僅在公司內部是無法實現的。

所以，公司的首席運營官艾琳·馬瑞提出了新的創意，把這個後臺團隊從公司剝離出去，併入紐約梅隆銀行。

一開始這只是探討性的討論，我們還沒想好是不是要這樣做、如何去做，以及這對我們的後臺團隊最終意味著什麼。

設想一下，你是管理委員會的成員，你何時會告訴後臺團隊成員將要把他們剝離出去併入別的公司？你會一直等到方案明確之後才告訴他們嗎？

在大多數機構裏，這類戰略性決策往往都是秘密進行的，直到一切塵埃落定後才會公佈，因為公司老闆一般都會覺得，在員工中造成不確定性不是一件好事。

但我們的想法恰恰相反：說明事實、公開透明是唯一負責任的做法，以便員工明瞭事情的進展，並幫助我們梳理由此產生的問題。

在這個例子中，艾琳立即主持召開了一次後臺部門全員大會。那是一個很艱難的時刻，的確引起了一些不確定性。但如果她像傳統做法那樣半遮半掩，謠言和傳聞就無法避免，而且會使局面變得更糟。

儘管那個後臺團隊最終還是被剝離，我們與其團隊成員仍保持著非常好的關係。不僅僅在整個轉型過程中予以完全配合，他們還繼續來公司參加耶誕節聚會，仍然是我們的大家庭成員。

如今我們的後臺團隊備受讚譽，而這正是這次創新改革的成果。更重要的是，即使在我們還沒有想好策略時就保持了公開透明，後臺團隊成員對我們這種追求事實和為他們著想的作風感到更有信心，並以善相報。

對我來說，如果為了避免員工擔憂其生計而不告訴他們究竟發生了什麼事，就好比讓你的孩子長大成人後還繼續相信世上有仙女和聖誕老人一樣。儘管隱藏事實也許讓人在短期內更開心，但從長遠看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。

只有讓人們知道可以信賴我們所說的每句話，這才是真正的資產。

正如溫斯頓·丘吉爾所說:

給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領導方式。

如果想學到應對不利局面的本領，就需要面對殘酷和不確定的現實——從觀察你身邊的人如何妥善處理問題，你能學到很多東西。

2比做什麼事更重要的是找對做事的人

人們常犯的錯誤是關注該做什麼事，而忽略了更重要的問題，即該賦予誰責任來做這件事，這是本末倒置。

當你很清楚你要用什麼樣的人，並且熟知你安放到這一崗位的人選，那麼你就能想像得出事情會做得如何。

記得有一次，我們一位很有才華且不斷升職的高管整合了一項轉型計畫。在他與管理委員會的一次會議上，他帶著大量流程圖與責任分工圖，詳細闡述他將負責的每個領域，解釋他如何盡可能做到萬無一失。

這是次令人印象深刻的展示，但是很快就清楚的是，他沒有回答這個問題：如果事情有變或計畫有變，誰將取代他的崗位，以及將會發生什麼；誰來監督他建立的機器，並持續改進或決定取消；別人要獲得與他同樣卓越的成績，應該具備哪些素質，也就是說，我們要找什麼樣的人來匹配這項重要工作？

這樣回想起來，這類問題看似顯而易見，但一次又一次地，我發現人們都忽略了它們。不清楚要把事情幹好需要哪些條件，不清楚你的員工是哪類人，這就好比你操作一部機器，卻不明白其部件是如何一起運行的。

“要用比你強的人”，我年輕時並不真正理解這句話的含義。如今經過數十年的用人、管人和裁人之後，我才明白，要真正取得成功，我需要做員工的指揮，他們當中的許多人演奏樂器都比我強，如果我真是個偉大的指揮，我就能找到比我更強的指揮，並招募過來。

我的最終目標是創建一部運轉得極好的機器，我在一旁坐享其成。關於挑選、培訓、測試、評估和調配員工的重要性，怎麼強調都不為過。到最後，要做的事很簡單：

1、記住目標是什麼；

2、把目標佈置給能勝任它的人（這是最佳情況），或者告訴他們怎樣做能夠達成目標（這屬於微觀管理，故略遜一籌）；

3、讓他們盡職盡責；

4、如果在你培訓他們並給其時間學習之後，他們還無法勝任工作，換掉他們。

1、負最終責任的人應是對行為後果承擔責任的人

如果你把目標任務交給能很好將其落實的責任人，並讓他們明白要對達成目標和完成任務自負其責，他們就會幹得很出色。

對你自己也是如此，只要你能承受失敗的後果，你就是最終的責任人。

例如，你可能要授權給一位醫生處理你的疾病，選對醫生就是你的責任，因為你要承擔他治療得不好的後果。

或者，你要建一棟房子，你會對一位建築師說，“告訴我，我能建出什麼樣的房子”，還是你只是告訴建築師，你希望住什麼樣的房子？涉及金錢時，尤其如此。

讓某人承擔責任時，要確保他們責權相配，後果自負。

例如，要規劃好交易，從而使他們在負責的領域裏，幹得是好是壞要基於你幹得如何。這是做好管理的根本。

2、要記住事情背後是人的力量

多數人看事只看表像不想成因。多數情況下，那些成因就是具有特殊素質、以特殊方式工作的特殊人群。改變這些人就會改變事情的發展過程，如果把創造者換成非創造者，你也就停止了創造。

人們願意給機構加上個人色彩（“蘋果是一家有創造力的公司”），同時錯誤地把成果去掉個人色彩，這就會忽視背後辛辛苦苦做事的人。這會產生誤導，因為做決定的不是公司，而是人。

因此，是誰使你組織或機構的成就與眾不同？要想想他們是誰，他們怎樣共事，才造就當前的局勢。

3像操作一部機器那樣進行管理以實現目標

出色的管理者既不是哲學家、演藝人士，也不是實幹家或藝術家，他們是工程師。他們把組織或機構看作機器來對待，設計出流程圖，並且兢兢業業地進行維護和改進，以便更好發揮作用。

但不管你設計得有多好，你的機器總會出問題，你自己或其他能力強的技術人員需要發現這些問題，並診斷其根源。

你及任何負責診斷的人必須瞭解機器的每組部件——設計和人，也必須清楚他們是如何協同運作的，人是最重要的因素。

1、從高層俯視你的機器和你自己

如果不能從更高視角看待機器，並且看到所有部件如何協作，你必定診斷不出問題，失去潛在的可能。

高層次的思考不是指級別高的人所做的思考，而是指自上而下地審視事物，如同你從外太空看你自己和整個地球，從這個宏觀角度，你對事物有了比僅圍著你自己房子打轉更深刻的洞悉。無論用什麼方式，更高層次的角度都有助於你實現目標。

2、制定量化評價工具

量化工具能夠通過數字、在儀錶盤上顯示報警燈等方式說明機器運轉的結果，是進行效果評價的客觀途徑。如果你的量化工具足夠好，你僅憑該工具就可以對人們的行為及後果做出準確的判斷。

在制定量化工具時，要考慮到你為了解事物進展而需要回答的最重要問題，並且記住，任何一個量化工具都可能給出錯誤答案，你需要足夠多的證據來尋找規律。

3、深入探究你的機器以瞭解你能從它那裏期待些什麼

要經常問責你下屬的工作，並確保其明白這能揭示問題和錯誤，對他們自己和別人都是件好事。

問責不僅僅是自上而下的，下屬也應當經常向你問責，你也可以得到提升，此時，他們會明白自己也像你一樣有責任找到解決的方法。

站在看臺上評頭論足比在球場拼搏要容易得多，把人趕進球場一顯身手可以讓你的團隊變得更強。